この前、某監査法人さんで、プロフェッショナルのエグジット（＝所属ファームからの卒業）はどうあるべきかということについて議論になりました。
コンサルファームに限らず、監査法人においても所属する公認会計士はプロフェッショナルとしての誇りを持ち、過度に組織に依存することなく、健全な独立志向を持ち続けて欲しいと考えているようです。
監査法人におけるシニアメンバーのエグジット戦略としては、暖簾分けという考え方がありうるようです。
同じ看板を掲げることを許し、組織を分けることで、規模の最適化を図るという意味です。実際に税理士事務所だとよくあることのようです。
一方、コンサルファームでは、暖簾分けという概念は通常ありません。あってもスピンアウト（BCG⇒CDIなど）ですね。
外資系コンサルファームの場合、アップ・オア・アウトの原則が効いている為、社員をエグジットさせる仕組みが組織運営に盛り込まれています。コンサルとしてパフォーマンスが低い人は、仕事が割り振られることも少なくなり、かつ、評価もされず昇進が遅れるため、自然と組織に居辛くなります。
しかしながら、日系コンサルファームの場合（私の前職も含めて）、コンサルタントのエグジットの仕組みが明確に盛り込まれていません。極端に使えない社員を除いて、基本的には社員の自発的な退職によるものです。これは、バックボーンにある考えとして、長期雇用の考えがあるためです。
一長一短であることは事実なのですが、コンサルタントは常に厳しいプレッシャーに晒されますし、向き不向きがあります。ファームとして、一定の流動性があり、活性化している状態である必要があります。人がたまり始めると、精神的に組織に依存する人が増え、そうなるとコンサルとしての成長が止まります。成長しない（できない）ようであれば、他のコンサルにネガティブな影響もでてきます。
やはりプロフェッショナルファームは、一定の人の出入りがあって、しかるべきというのが私の考え方です。居心地のよい組織だが、健全な流動性を確保するというのは、プロフェッショナルファームの永遠の経営課題ですね。