オペレーションそのもののコンサルティングをしたことがないこともあり、理論を理解するだけでも、結構新鮮だ。
本日の授業では、Process Analysis（プロセス分析）やTheory of Constraints（制約理論）について、ケースを扱いながら、説明を受けた。特にTheory of Constraintsについては、なんとなく理解しているつもりだったが、実際にケースを用いて、数字をいじりながら、どのプロセスがボトルネックであり、そのボトルネックをどのように改善すべきか、その結果生産量はどう変わるかをみていくことで、随分理解が深まった。
Line Balancing（各プロセスの生産可能量のバランスをとること）というコンセプトが重要で、リソース（人や機械）の配置をかえ、ラインいおける各プロセスの生産性の偏りを改善することで、ボトルネックを解消するというものです。
以下、「制約理論」に関する引用です。
イスラエル出身の物理学者エリヤフ・ゴールドラット博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）が提唱した生産管理・改善のための理論体系。SCMの背景理論の1つともいわれる。
基本的なコンセプトは、「生産工程の中にはボトルネックとなる工程があり、それが全体のスループット（生産量）を決定する。最適生産のためには工程全体のスケジュールをボトルネック工程の能力に合わせる必要があり、生産性向上のためにはボトルネック工程を重点的に改善すべきだ」というものである。“制約条件の理論”という名は生産スケジューリングの理論として、「ボトルネック工程がラインの全体スケジュールの制約条件となる」と考えたことに由来する。
TOCは、1970年代後半に生産スケジューリングのことを相談されたことをきっかけにゴールドラットが開発した生産スケジューリングソフトウェア、OPT（Optimized Production Technology）に由来する。当初、このソフトはブラックボックスであったが、1984年にその内容を紹介する小説『The Goal』を出版したところ、ベストセラーとなり、OPTなしで大幅な生産性向上を実現する企業が見られるようになった。そこでゴールドラットはOPTの販売から離れ、その背景理論にTOCという名を付け、経営コンサルティングに従事するようになった。
ゴールドラットはその後、「改善の5ステップ」「思考プロセス」｢スループット会計｣「クリティカルチェーン プロジェクト管理」などの方法論を提唱し、TOCは単なる生産スケジューリング理論から企業全体の収益最大化のための経営革新手法へと発展している。
ゴールは、もう一回ちゃんとよまないとダメだな。